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競爭戰略的辯證法!這家被寫進哈佛案例的創業神話讓您一窺究竟!

當今許多中國企業人最缺的是什么?在我看來,缺的是獨立思考的心,辯證的思維。人們總是習慣于尋求一個拿來就能用、立竿見影長業績的戰術,而疏于去探求商業背后的邏輯。

而事物總是辯證的。當你過于追求短期效益時,你必然陷入不能持續增長的境地。

如何突破?需要辯證法。需要換一種思考方式。

·如何在競爭中尋找戰略商機:戰略、路徑、方法論

今天這篇文章我們就來談談辯證的競爭觀。我們不需要談高深的黑格爾、叔本華,只需要那么一丁點辯證法基礎知識,將這種哲學思辨運用到商業,運用到企業的戰略決策后,結果將會如何。這是一個很值得深思的問題。


首先,問大家一個問題:你怎么看競爭?

一般人都會簡單地認為競爭就是斗爭,就是兩個敵人在市場上遭遇了,你爭我斗的。

辯證的觀點應該是:競爭是一種既對立又統一的關系。

競爭既有相互對立相互排斥的一面,又有相互融合、相互需要的一面,所以是對立的統一。

這個哲學基本范疇十分普通,有點哲學知識的人都知道。但是運用到商業上,卻別有洞天。怎么理解?

從用戶的購買行為來看,人們首先考慮的是買什么,然后再考慮買哪家的。前者屬于品類競爭,后者屬于品牌競爭。

比如我要回臺州老家,我先考慮乘高鐵,還是坐汽車。這就是品類的競爭。

前段時間我送母親回老家臨海,居然一輛客車上就母親一個人。說明什么?說明長運汽車就被高鐵打的已是落花流水。

·長途客運汽車被高鐵打得落花流水

為什么會如此,因為高鐵為顧客創造了更安全更方便的價值,深入人心。

那怎么辦?長途客運汽車企業就要實行行業內的競合,共同謀劃對付高鐵的辦法。

這個辦法首先是戰略的品類定位實行區隔?,F在長運叫長途運輸,與高鐵擠在一個價值體系里,都是在比運力,你怎么打得過呢?這是兩種技術路徑啊。無法比。

那接下來怎么辦?長途客運公司應該實行行業內整合,針對高鐵運力強大,重新定位,不再聚焦在運力上,比如可以定位在運趣上??梢岳醚赝靖鞯乜h的景觀做更多的深度的連接,提供更多的服務……

而如果它還是定位在運力的比拼上,顯然是要被淘汰的。

但是當人們決定我可以乘汽車去時,坐哪家的汽車更合適就是品牌的競爭了。

這時需要針對同品類的品牌的差異,進行謀劃,吸引更多的顧客。

所以,無論是戰場還是商戰,存在著在不同條件下的競爭和競合的關系。

平常情況下,在沒有被威脅到行業生存時,行業內的各大企業搞價格戰,促銷戰不亦說乎。

但一旦行業內出現一個替代的新品類時,那行業內的對手們就要聯合起來共同對付共同的敵人。


這個道理與打的不可開交的國共兩軍,在日寇壓境時團結起來共同對付外敵的道理一樣。

今天的情況是,每一個細分市場上都擠滿了不同品類的服務商、產品,怎么辦?

品類內部各品牌就需要聯合,共同對抗其他品類。這就是競合!

但每一個品類都已經進入成熟期,產品同質化很嚴重,怎么辦?這就要開展產品的品牌化升級,進入品牌戰。

所以今天的競爭多半是既要考慮品類內的聯合,也要考慮同品類的品牌競爭。

沒有競合和競爭意識的并存,這家企業是缺乏戰略能力的。

這就是對今天的企業參與市場競爭必須建立的戰略思維,這是一種辯證的競爭觀。


那我們用這個辯證的競爭觀,來為我們的商業做決策,會有怎樣的表現呢?真叫別有洞天。為什么?

這個競爭觀啟發我們,在我們設計我們的企業發展戰略或競爭戰略時(對一個個人的發展同樣道理),我們既要從對立排斥、相爭的角度去考慮,也要從統一聯合角度去考慮。

決策的關鍵是看時機條件,什么樣的條件下采取“戰”,什么樣的條件下采取“合”更為有利。

具體落到一個商業決策上,該如何判斷?我們通過一個案例來細細解剖。


這個案例是中國建材南方水泥的。在2007年中國建材開始創建南方水泥企業時,南方水泥還是一個沒有一兩水泥的企業,但是到今天,它是中國最大規模的水泥企業,僅南方水泥,業績增長也很不錯。

這是一個競合創業的范本,也是一個奇跡。它如此成功,以致于被寫進了哈佛大學商學院教材,得了中國管理案例金獎。

我們蔡丹紅管理咨詢團隊很有幸參與了整個項目的市場整合、管理整合和品牌整合項目咨詢,研究了解更多的行業和企業的幕后,因此可以與大家,用這個辯證的競爭觀來深入解讀整個案例,如此也許為你能夠帶來更為深入地思考。

·南方水泥生產線

下面我們來復盤它的競合邏輯。

2007年以浙江為核心的中國南方的水泥市場上,競爭的狀態是怎樣的?

首先是僧多粥少。

行業產能有30%過剩了。如果放到別的行業,這種情況下,打不過的就會有一些企業被優勝劣汰,主動退出擂臺。

但這時候的水泥企業卻不一樣,大家都已經更換了新的生產設備(新型干法生產線),彼此實力相當。(當時浙江省共222個水泥企業。前三名企業所占份額僅26.98%,企業平均規模僅47.5萬噸)

誰也不比誰強,要知道當彼此實力差不多情況下,誰也不服誰,結果必然是血戰。

打的結果是,平均利潤降到2元/噸,而且還是在大家一年中平均停窯時間58天的情況下??梢娧晷蕊L。

·2007年浙江水泥市場打的如火如荼

即使打的如此激烈,如果在一個異質性市場,比如成人女性時尚服裝市場,競合未必可行。

因為需求差異太大了,你的審美與我的審美完全不一樣,因此大家靠圈住一小部分市場,都有飯吃。

又因為參與時尚女裝這個市場的競爭,靠的是款式設計又快又時尚的能力。

但是在水泥這個傳統的行業,客戶價值卻大不一樣。

從需求角度看,用戶購買水泥使用水泥最關注的是什么?

是價格、產品性能/質量、付款方式(墊資)、供貨保證、快速響應與服務。

雖然不同的客戶對這些要素排列組合先后的順序不一樣。比如一個做管樁的大企業,它可能在價格的基礎上更在乎產品的質量性能、供貨保證和快速響應,對價格不敏感。而一個建筑公司在價格基礎上,更關心付款方式。

但請注意,無論是管樁廠還是建筑公司,在水泥這個無差異標準化產品上,作為一個基礎材料、生產資料,價格都是客戶第一關注的。因此普通標號水泥行業的競爭本質上就是價格競爭。(這個認識非常重要。你只有看透了競爭的本質,才能把握住戰略的核心。)

(注:普通標號水泥:主要指425、525、325,目前水泥行業主要就是這些水泥。特種水泥需求太小,這里不做探討。但如果是特種水泥,競爭關鍵是不一樣的。)

水泥的產業鏈包括礦山(石灰石礦山和煤礦)、熟料、粉磨、物流和銷售(見下圖)。


從整個供給鏈條來看,產業早期、成長期,要參與水泥行業,可以選擇在整個產業鏈任何一個環節進入,都有飯吃。

因為需求在啊,只要有產品就可以。而且這個行業入行并不難。賣石灰石的有礦就可以,做熟料的,設備市場上采購就可以了,技術也很常規化。

這兩個環節主要的問題是對資金要求比較大,那時候,5000t/d熟料線要5-7億,粉磨線少一點,也要5000萬到一億。

相比那些賣飲料的行業,這個行業這幾個環節顯然屬于資金密集型,因此相對來說都是一些大老板。

因此那些沒有資金的,就去投資物流運銷環節,技術含量也不高,進入門檻低。

如果做經銷商,就看自己資金了,資金的實力決定了分銷的市場半徑。入行早,機會就有。沒有什么技術含金量。

與賣可樂等消費品相比,對營銷的要求低得多。因為不需要多少產品知識,買家都是內行,關鍵是你的價格。你銷售本領再高,價格沒有競爭力,都是空話。(當然水泥散戶市場有些不同,但占比少,此處就不展開了)。

可是到了產業成熟期就不一樣了,些投了上游礦山熟料的,進來了出不去了,礦與窯投了那么多錢就擺在這里,技術設備如果都是按照國家標準要求配置,都差不多,憑什么要我關門你不關。

大家這時候發現,如果要繼續在價格上有優勢,就不能只做產業鏈上的某一段。

如果原來只做熟料的,現在可以往上游走到買礦山,往下游走,買粉磨站,做大客戶直銷,分銷網絡控制終端。

必須完成整個產業鏈的整體布局,在每一個環節上都賺點利潤,才能獲得整體優勢。

所以我們在調研中,一些有戰略眼光的企業,比如嘉興芽芽水泥公司的戴愛榮老板,就開始在嘉興地區玩起了產業鏈。

上收石灰石礦山,做熟料,做粉磨站,有自己的運銷商,還有直接抓用戶的銷售隊伍。

所以當大家血雨腥風時,他靠嘉興這么好的市場的地利,和他的綜合成本優勢,依然每年有幾千萬的利潤。

但大部分企業此時都是苦不堪言。

請讀者再仔細品味上面這張價值鏈圖,你會更深刻地體會到:在水泥行業成熟期參與市場的競爭,很難像手機行業的芯片,女裝行業的設計,靠某一個戰略環節的核心能力超常贏得價格競爭。

在普通標號水泥這個行業,每一個環節都不是競爭的核心資源。

如此就不存在其他行業所必需的核心資源或核心技術(如IT行業的芯片、煙草行業的執照)。

所以,這階段水泥行業的核心競爭力來自對各種非核心資源的綜合運用,其實質就是通過對整體產業鏈上的綜合運用獲得競爭優勢。

如何獲得?

顯然這種綜合布局和管控不需要重新從建立產能開始,大量的產能過剩需要的是按照戰略整體規劃去整合。

而這種整合的切入口,按照競爭要素的推演,最后就凝結在資金、技術、人才和企業文化的四個方面。



中國建材必須回答一個問題:

要完成整個大戰略,需要的四個要素,公司能夠提供嗎?

因為要兼并收購重組就需要大資金,要讓大家愿意被兼并重組,在沒有馬上給出現金的情況下被信任,同時覺得只有這樣做有前途,沒有大品牌企業形象也是不可能的。

缺乏懂行業懂技術的人,就難以判別資產質量,同時也難以完成戰略配置。而沒有包容的水一樣的文化,雜七雜八的企業進來后,也難以融合。

中國建材的答案是都具備的。

所以在中國建材宋志平主席、曹江林總裁、南方水泥肖家祥總裁、王茂田的領導下,2007年這場中國水泥史上的以競合為戰略核心參與市場競爭的創業神話就開始書寫了。

它的成功實踐證明了它在中國企業發展史上都是值得紀念的一筆。

這場戰略商機把握的核心就是如何整合。

就像肖總在合作過程中經常給我們團隊的鼓勵:“這是中國水泥史上的里程碑大事,我們一起來描畫是一件十分光榮的事?!?/section>

確實,今天想來,仍然是一件很榮幸的事情。這應該也是中國管理咨詢史上值得紀念的一筆。


好,案例講到這里,能夠細心閱讀的,一定是一個靜心,對自我的成長有渴望的人。篇幅太長了,我們就不再說下去了。如果你對辯證觀的另一半感興趣——如何在對立中找到成長良方,那就關注公眾號“蔡丹紅的視界”吧。在《丹紅的課》里繼續閱讀。


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